近期很多的化工企业的同行都在做安全提升计划，也有的企业开始寻求外部的帮助或者帮扶，因为很多企业都看到了目前的形势，也认识到了安全的极端重要性，这是好事，也和很多的朋友进行了这方面的探讨，大家都提到一些问题：为什么年年提升却看不到进步呢？为什么方案做的很好，却没有办法执行呢？为什么每次都是虎头蛇尾呢？大家普遍感到一种“无力感”！其实这也是很多化工生产企业的管理者进行感叹的一个问题。通过这些年的工作经验和思考，笔者认为：其实这种“无力感”来源于企业内部管理能力不足，说白了就是基础管理水平太低，无法形成水涨船高的效应，如果企业不去着手解决企业内部的基础问题，是没有办法做到明显或者说本质上提高的！这两年笔者一直在研究企业安全生产管理衰减和内部安全管理结构问题，也算是有点儿小的心得，希望能够给大家提供一点儿建议或者思考的东西吧！
一、企业里是谁在执行管理？
通常的化工生产企业的组织架构大致分为三个层级：高层领导团队、职能管理部门、生产及生产辅助单元（科研部门也在这个范围内）；分工一般是这样：高层团队负责决策和战略方向，职能管理部门负责执行高层团队的决策和战略，起到承上启下的作用，就是我们常说的“腰”，生产单元是具体执行者，也就是我们说的利润中心，他们的核心地位不容撼动，毕竟企业的运行的本质是要生产出产品。从这个管理架构中我们可以很清晰的看出来，加入一个企业是一艘船的话，高层团队是船长，职能管理部门是高层团队的大副、二副等助手，生产单元是水手，全体的配合就可以保证大船的顺利航行，从这里我们可以看出职能管理部门才是真正的管理的执行者！既然职能部门是行使管理的执行者，那么这种“无力感”就应该来源于企业职能管理部门！
二、“无力感”从何而来？
虽然很多人都知道职能管理部门是企业实施管理的直接部门、是高层领导团队的手和脚，但在实际运行中会怎么样呢？我们都知道一句话：老大难、老大一出手就不难！这句话说明了什么问题呢？说明管理中的“腰无力”啊！职能管理部门没有力量，无法去解决相应的问题，只能靠高层来出手了！那么职能管理部门的作用有那么大吗？先讲一个故事：春秋战国中期，秦国羸弱，只有积极寻求变法来提升国力（变法当时被认为是被动武力改朝换代的唯一方法），商鞅来到秦国和秦孝公实施变法，商鞅变法前对秦国公说道：秦国要变法成功，有四个决定性要素：君之心（秦孝公变法的决心）、臣之力（变法大臣的能力）、根在黎民（百姓对新法的拥护）、魂在庙堂（庙堂之臣、大臣的参与），并且强调变法的关键和挑战就是庙堂之臣，用好了他们是变法的执行者，用不好他们就是变法的最大阻力。其实这四句话说到的四个层级正好和企业的安全管理相对应，只不过是把安全管理部门从企业管理架构中的职能管理部门中拉了出来，毕竟在整个变法中需要技术支撑的。
那么对于企业也是如此，职能管理部门也是安全管理中的关键因素，目前的安全生产管理水平不高也是基于企业整体管理水平不高造成的。这一段笔者做了关于安全管理衰减的分析，在对多家企业进行安全风险管理评估分析，在进行履职能力评估时，一般情况下，高层管理团队可以打分到80分，职能部门领导可以到70分，往下到60分已经不错了，说明什么呢？最为承上启下的职能部门已经开始衰减了，他们往下继续传递时又出现了衰减，逐级衰减的开始就是出现在了职能管理部门！所以说：化工企业安全管理的“无力感”主要是因为职能管理部门的管理水平较低造成的！那么职能部门（包括安全管理部门）这种“无力感”是如何形成呢？笔者认为有三个方面：一是以利润为核心企业运行管理，毫无疑问企业存在的价值就是创造利润，而生产单元就是产生利润的的单元，因此在企业整体运营的过程中以生产为中心也就不足为奇了，高层管理团队对生产单元的重视也无可厚非，必然会亲自关怀、内心侧重，长此以往，作为高层管理者左右手的职能管理部门反而被闲置了，管多了别人烦，更不会受领导待见，而不参与对生产单元管理的职能管理部门反而成了领导层倚重的助手，技术职能部门孱弱导致了管理的“无力感”；二是为追求管理效率，忽视管理程序，由于我们的企业都处于发展的高速期，扁平化管理无疑是效率要高些，领导一句话，很多程序就省掉了，有了直达的路线，谁还会走桥呢？三是长期的被忽视，导致职能管理部门人才匮乏。水往低处流，人往高薪走，很正常的逻辑，偏重一线的管理思路，让职能管理部门难以留住优秀的人才，人才的匮乏导致职能管理部门越来越弱，当想用起来的时候，反而使不上劲儿了，慢慢的自废武功了。
三、如何让“腰有力”？
1、信任并发挥职能管理部门的作用
信任是一切的开始，既然设置了职能部门，并在管理程序中赋予了重要职能，那么就要信任他，不要轻易的越过他，刀都是越磨越锋利的，长期的限制势必会让他生锈的，明确其权责，给与充分的授权，一般来说职能管理部门至少可以处理掉70%的生产单元业务的具体事务，职能管理部门不是参谋部门，他应该是有一定的决策权力的，另外的30%重要的部分可以按照层级上报领导去做决策，如果职能部门没有决策权力，只靠领导层几个大脑的智慧是很难管理好一个大企业的。
2、尊重管理程序
管理的核心就是管理程序，管理的关键也是维持生产的秩序有序进行，因此管理程序一旦建立，就要严格遵守程序，不要轻易的破格或者破坏他，好的程序就要一块完整的玉石，今天列个缝，明天开个口子，就距离崩溃不远了。
3、落实责任
知其责：我们虽然喊了很多年落实一岗双责等口号，但其实除了安全条线之外的管理条线并不是太清楚的安全生产职责，也不太在意自己的安全生产职责，这主要是因为三方面因素，一是没人经常去检查他们，特别是外部的检查，顶多检查一下仪表、电气、设备部门的安全管理，其他部门就忽略了，这就造成了只喊口号，没人落实的局面；二是从众心理，反正大家都这样，我也这样，我们的文化暗示大家不能出头鸟、不能表现的太优秀，这个借口完美的被使用了。这两条就造成了很多人不知道、也不愿意知道自己的安全生产职责；三是认为不知道就没有事儿，这个是一个很奇怪的现象，我们有时候的追责居然是不知道的处罚比知道了没做好处罚轻的多，所谓无知之罪很轻，所有这就造成了大家选择视而不见、掩耳盗铃，或者装睡，只会说：我不知道、我没看见！哎，这样反而有理了！
怎么解决呢？目前来看只能通过责任制和责任书来解决，就是反复培训、教育和确认的一个过程。记得很多年前，责任书都是很简单的，并且所有的职能部门和所有的领导都是一样的，签的时候多数人看不看，反正都一样。后来我们开始根据岗位不同细化安全生产责任制，签的时候就遇到了巨大的阻力，很多领导和职能部门领导找我，就问：你为什么给我能这么多安全生产职责？我告诉他们：不是我给你们弄得，是你们本来就有的，只是你们不知道或者没有关注，现在我只是明确告诉你们而已！折腾了很久，才签完了，这些年大家的认知提高了不少，这个就不再是问题了。
履其责：我们管理的目的不是为了追责，而是让每个人都能很好的履行职责，共同把安全管理工作做好，因此不能以考核和处罚来代替过程管理，单纯的考核和处罚其实也是一种渎职。责任书签完了，培训完了，下面怎么办呢？应该辅导非安全管理部门将责任分解到实际的工作中去，使其能够在认识到自己安全生产职责的前提下开始履行安全生产职责，这才是我们安全管理主要目的。
有些企业还要搞安全履职能力评估，我认为这是一个非常好的方向，说真的，有的人不具备这个能力和素质的，只能因为这个坑里就是这个萝卜，行不行就他了，而安全履职能力评估会成为履行安全生产职责的原动力，有效的促进安全生产履职能力提高。
建议各岗位应根据自身岗位建立安全生产责任执行清单，既明晰又便于进行履职检查，用不了多久就会成为工作习惯，从而实现真正的一岗双责！
纠其责：很多企业都是结果性考核和追责，但作为企业的正常管理，应该有纠错能力的，因为考核需要一个长期的过程，如果这个考核过程出事故了怎么办呢？因此，应及时运用管理手段如内部审核、管理评审等手段对对安全生产责任落实情况进行检查、纠错，从而保证各级人员能够很好的履职。
要想很好的开展纠正措施，必须提前制定一个标准，这样便于进行对比和纠正，便于提高沟通效率。履职清单中应该明确相关标准，可以利用“smart”原则进行过程指标的设置，是否跑偏，一目了然。
考其责：常言说得好：没有考核的管理就是耍流氓，因此安全生产管理的考核是非常必须的，但考核一定要和管理过程结合起来，不能只进行单纯结果性考核。笔者建议考核的KPI可以分为四类：一类是公司战略性指标，就是讲公司的总体战略进行分解，看看涉及到HSE方面的战略执行情况；二是否决性指标，通常是指事故、事件或者造成严重后果的指标以及某项管理工作的缺失，都可以作为否决性指标；三是结果性指标，这个通常都是考核的重点，主要是这个简单、好搞，所以很多企业都是以这个为主；四是过程性KPI指标，笔者一直认为这个才是考核的关键，也是体现安全管理水平的地方，好的KPI指标的设置有助于安全管理水平的提升。
这四个方面的指标占比也非常重要，说点自己看法吧：第一项可以作为考核的系数，根据总体情况进行核定；第二项其实也是系数，0或者1，简单，后两项的设置个人认为过程指标占比越大证明管理水平可能越高，笔者一直反对结果性指标占主导因素。当然，指标的设置和企业、行业、地域、企业性质都有关系，不能一概而论，没有什么定式，好用的就是好的。
四、如何让职能管理部门管好安全
我们很多企业都去外企学习安全管理，结果发现对接的专业人员好多并不是安全部门的，而我们通常由安全部门对接，然后转给其他管理部门，造成了大幅度的衰减和打折，在实际管理中职能管理部门也很少有主动去把安全工作当做主要工作开展的，应该如何做呢？提几个建议，供参考。
1、细化安全责任书
去很多企业发现所有的职能管理部门安全责任书都是一样的，并且历年都是一样的，这样做是不行的。应该根据管理部门的职能文件，依据工作内容细化部门安全责任书，指标的部分可以一样，但内容肯定是不一样的，甚至是随着企业发展和战略调整，每年都是不一样的。责任书不但要包括结果性指标考核，还要有过程性指标考核，按照smart原则设置，越细越好。我第一次给一个职能部门改变责任书时，他们的负责人暴怒：你怎么给我弄这多安全责任？我平静的告诉他：你本来就有这么多安全责任，只是以前你不知道罢了，现在我告诉你！
签订完责任书后一定要培训、告知（最好两个部门面对面讨论），让他们清楚自己该干什么，该怎么干。比如人事部门要负责人的配备和教育培训，所以如果三年整治计划中要求的化工岗位必须高中以上文凭的事情就是人事教育部门负责。并且，近几年的大事故处理，很多人事部门领导也荣幸的名列其中，甚至是名列前茅。
2、指导、帮助和监督
刚开始时很多职能管理部门对安全管理知识了解不多，很多东西不懂，需要对他们进行培训或者提供资源，帮助他们提高安全方面技能和水平，特别是理念的树立尤为重要。另外，根据安全责任书实施监督管理。特别是有外部检查时，一定要让相关部门参与，直接对接，这个也是一个学习、交流的过程，更是一个直接传导压力的方式，安全管理部门瘦弱的肩膀是扛不住目前外部巨大的压力的。
3、考核
俗话说的好，职能部门对对生产单元进行考核，还要对对职能部门进行考核进行安全考核，只有条线和属地的结合才能发挥最大的管理效能。考核不是为了处罚谁，而是指导提高工作的方向，因此过程考核要占较大的比重，可以结合责任书开展月度、季度、年度考核，合理的KPI指标是考核的前提，因此一定要设置有代表性和指导意义的KPI指标，才能有效发挥考核的作用。
五、小结
化工企业如果不能很好的发挥职能管理部门的管理职能，不能提高企业的基本运营管理，是很难真正提高安全生产管理的，毕竟没有基础是盖不成高楼大厦的！空中楼阁终究是海市蜃楼！
