2024年以来，高速石油严格按照集团“强主业优产业、强平台优布局、强改革重创新、强队伍提精神”的工作要求，牢固树立“一切成本皆可控”“过紧日子”的理念，推进市场开拓，加速改革转型，千方百计降本增效。
在“双碳”目标推动的能源结构调整背景下，面对成品油需求下降、加油站市场竞争日趋激烈的实际情况，高速石油制定“降本增效”专项行动方案，落实成本费用管理责任主体，提高全员主动控费创效意识。识别成本动因，紧盯成本费用控制重点，落实成品油市场化比价机制，降低油品采购成本。关注投入产出比，严格管控各项费用支出，压降运营费用。开展个性化营销活动，积极寻求银行、保险等第三方合作单位支持，通过开展精准营销及异业合作压控营销费用。多渠道寻找供应商，提高议价能力，保障安全类物资质量的同时通过集采降低采购成本。在加油站改造过程中通过翻修旧设备、旧零件重复利用来节约费用等举措，将公司整体吨油费效比控制在0.04%。
高速石油以“全员营销年”专项行动及会员体系建设为两大抓手，促进“人人都是经营者，岗位都是利润源”的观念转变，助力扩销增量取得实效。制定“全员营销年”专项行动方案，将油（气）大客户发展、零售量、直分销量、非油销售、科创设备、网点发展、创客项目等7个维度经营发展任务分别纳入基础指标和个性化指标，确保人人肩上有担子。1-11月发展有效大客户将近上千个，通过拓展大客户带动油品增量约2万吨。全面加强会员体系建设，大力推广会员充值服务，以客户为中心，推出“单位用户充值”、 “柴油客户充值送券”等会员营销活动。升级会员系统、发布配套小程序，建设付费会员、会员分级、会员积分等权益功能架构，用户界面友好度进一步提升。截至11月底，会员消费油品销量近20万吨。
激发员工量效意识，推动内部机制改革。高速石油制定实施加油（气）站业务深度融合实施方案，落实员工的油、气双取证，推进人员融合，实现加油、加气用工打通使用，通过用工优化，提升人效比。截至11月，公司人效比同比上升15%。创新市场化激励机制，挖潜增效。通过市场化竞争性选拔，推进小站承包管理改革，自5月起对公司下属11座加油站实施管理承包，以增量创效为目标，充分授予承包人可控费用（含联量薪酬）使用分配权、灵活营销自主权，优化管理考核模式，采取“超量激励”、费用预算控制“节约奖励”模式。截至11月底，11座小型承包站实现承包后油品销量同比增长8.8%，远超地面站平均水平。
征程百里风正劲，慎终如始勇向前。下一步，高速石油公司将戮力同心从点滴做起，从细节着手，精耕细作，扩销创效，在进一步建立公司创效长效机制的道路上深耕不辍，努力打造成为最有活力、最有温度、最可持续的交通能源综合服务商。
